Membangun Semangat Kewirausahaan Sosial

Photo0407

Seminar dan workshop yg saya ikuti pada cerita perjalanan sebelumnya adalah mengenai kewirausahaan sosial. Judul lengkapnya Revitalisasi Potensi Masyarakat Indonesia melalui Social Enterprise. Tema dan judul ini saya minati karena memang terkait salah satu impian dan aktivitas saya sekarang. Pembicaranya sendiri adalah seorang praktisi dan akademisi. Lengkap karena beramal harus dengan ilmu dan ilmu harus diamalkan.

Pembicara pertama yaitu Pak Zulfikar Alimuddin dari Yayasan SMIH dan TNYI memaparkan penjelasan mengenai peranan sosial enterprise dalam lingkup sosial, bisnis, dan pemerintah. Dikatakan jika sosial enterprise mampu menyatukan semua elemen itu dalam kesatuan yg utuh. Sosial enterprise mampu memberdayakan dan memperbaiki masyarakat dengan memecahkan permasalahan sosial dengan kegiatan bisnis yang berkelanjutan. Kegiatan bisnis yg dilakukan tentunya diutamakan yg berbasiskan potensi lokal masyarakat tersebut. Pak Zulfikar menemukan masalah yg hampir sama ketika beliau berkunjung ke beberapa daerah, terutama di pedesaaan : masyarakat di sana tidak mau mandiri dan bermental pengemis. Artinya mereka sebetulnya mempunyai potensi, namun enggan atau tidak tau bagaimana mengembangkannya dan hanya bisa mengharapkan bantuan dari pemerintah atau lembaga lainnya.

Metode Pak Zulfikar dalam menghadapi permasalahan masyarakat seperti ini adalah memaparkan kenyataan yg terjadi. Beliau memisalkan jika setiap orang di daerah itu menyisihkan sedikitnya 25 ribu sebulan untuk proses perbaikan daerahnya, maka dalam beberapa bulan saja sudah dapat terkumpul dana puluhan hingga ratusan juta. Dana sebesar ini nantinya bisa dipakai untuk memperbaiki fasilitas publik dan mengembangkan usaha daerah tersebut. Beliau juga menjanjikan akan meminjamkan dana sampai 60% dari jumlah dana yg dibutuhkan ketika masyarakat telah mampu mengumpulkan 40% di awal. Ketika dana tersebut dipakai untuk usaha, maka masyarakat akan menerima bagi hasil hingga 80% dari keuntungan. Selain itu, beliau menyisipkan unsur surprise di tengah2 ketika proses usaha berlangsung baik dengan memberikan hibah 50%, artinya masyarakat hanya perlu mengembalikan 50% dari pinjaman yg diberikan.

Metode Pak Zulfikar ini mengajarkan kemandirian dan rasa tanggung jawab kepada masyarakat yg akan dibantunya. Masyarakat akan merasa memiliki usaha yg dijalankannya bersama karena ada uang mereka di dalamnya. Berbeda ketika dana pemerintah yg murni hibah dan tanpa pengawasan diberikan. Selain itu, reward yg diberikan tentunya akan memacu masyarakat untuk berusaha lebih baik lagi. Namun, metode ini dapat terlaksana dengan baik apabila adanya pendampingan dan ketegasan dari pihak yg akan membantu proses pengembangan kewirausahaan sosial ini. Pendampingan harusnya dilakukan intensif selama beberapa bulan di awal, artinya fasilitator tinggal bersama masyarakat tersebut dan membaur, tidak pulang pergi dan hanya mendampingi sebulan sekali. Ketegasan diperlukan ketika masyarakat memberontak dan memprotes proses yg ada. Tampilkan 3 hal utama yaitu fasilitator tidak melakukan kebohongan (dengan bukti rekening usaha, aliran dana, dll.), tidak menyakiti masyarakat setempat, dan tunjukkan perubahan yg terjadi ketika proses kewirausahaan sosial berlangsung.

Pembicara kedua, yaitu Pak Professor Musa dari LPPM UKM IPB menjelaskan mengenai proses dan pola pikir kewirausahaan sosial. Potensi lokal masyarakat sesungguhnya sangat besar dan bisa dikembangkan dengan proses kewirausahaan sosial. Hal ini karena kewirausahaan sosial bukanlah profit-oriented, melainkan benefit-oriented. Jika ada manfaat yg bisa dihasilkan bagi masyarakat dan lingkungan sekitar, maka dengan sendirinya keuntungan materi bisa didapatkan. Prinsipnya adalah tidak takut, tidak menunda2, dan tidak ada yg tidak mungkin. Selain itu, kewirausahaan sosial membutuhkan 3N, yaitu Niat, Naluri, dan Nurani. Niat baik untuk membantu masyarakat, naluri untuk mengembangkan usaha masyarakat, dan nurani untuk bisa peduli pada kondisi sosial masyarakat.

Pembicara ketiga, yaitu Bang Zainal “Jayteroris” Abidin dari Sosial Bisnis Dompet Dhuafa memaparkan fakta2 mengenai kewirausahaan dan kapitalisme yg kini berlangsung di dunia. Cara pemaparan beliau yg ‘nyeleneh’ memotivasi dan mengundang tawa dari para peserta. Sepatu merek terkenal di dunia Made in Indonesia berharga jutaan rupiah dibuat oleh buruh Indonesia dengan gaji 5 ribuan per hari. Seorang pegolf terkenal mendapatkan loyalty milyaran rupiah ketika mengiklankan sebuah produk olahraga sedangkan buruh yg membuat produk itu digaji hanya ribuan rupiah per hari. Ironis dan menyakitkan memang. Oleh karena itu, kewirausahaan sosial hadir untuk memberikan pembagian keuntungan yg lebih adil. Beliau mencontohkan sebuah kampung batik di Jawa Tengah yg menggaji pembatiknya jutaan rupiah dari setiap batik yg dihasilkannya. Beliau juga menyatakan jika pengusaha itu dibentuk bukan dilahirkan, bagaikan proses pembuatan semangka kotak yg dijual sangat mahal. Meski prosesnya menyakitkan, tetapi prosesnya itulah yg membentuk seorang pengusaha menjadi pribadi yg tangguh dan mempesona.

Di akhir sesi seminar, Pak Zulfikar Alimuddin menunjukkan sebuah video yg inspirational. Video mengenai seorang anak kecil yg mampu membuat perubahan. Video tersebut bisa dilihat di http://www.youtube.com/watch?v=GPeeZ6viNgY

Photo0408

 

Pada sesi workshop atau Focus Group Discussion, rekan saya mengambil topik mengenai permodalan rakyat untuk keseimbangan ekonomi sedangkan saya mengambil topik pemberdayaan masyarakat pedesaan dengan platform kolaborasi. FGD yg saya ikuti difasilitasi oleh Mas Adhita, seorang mahasiswa S2 jurusan Teknologi Industri Pangan UGM yg telah beberapa kali menyabet juara lomba kewirausahaan. Beliau mengembangkan budidaya lele kolam kering di daerah Gunung Kidul. Kini aktivitas beliau sedang berusaha meng-ekspor kerajinan rotan dan bambu ke negara Turki.

Pada awal FGD ini, Mas Adhita mempersilahkan beberapa peserta untuk menceritakan pengalamannya dalam mengembangkan usaha dan pemberdayaan masyarakat. Ada yg bercerita mengenai niatnya yg ingin membuat supplier sayuran dan pangan organik di daerah Kalimantan dan ada yg bercerita mengenai pengalamannya bekerja di forwarding company dan niatnya untuk mengembangkan usaha di daerahnya sendiri. Saya pribadi ikut menceritakan pergerakan saya bersama rekan2 di yayasan Sadamekar yg meliputi pendidikan, koperasi, dan pengembangan usaha berbasis potensi lokal.

Dari contoh2 kasus ini, Mas Adhita memaparkan proses kewirausahaan sosial yg umum terjadi. Ada Smart Small Farmer di Thailand yg mampu mengolah berbagai jenis sayuran dan buah2an dalam skala industri. Mulai dari pemberian bibit, pengolahan lahan, pemanenan, proses grading, pengemasan, dan distribusi ke berbagai daerah. Uniknya adalah meski semua bibit dan lahan adalah milik perusahaan, tetapi petani disana tetap memiliki rasa tanggung jawab dan kepemilikan yg kuat terhadap usaha yg dijalankan. Prosesnya pun melibatkan aplikasi teknologi yg mumpuni, salah satunya adalah indikator yg mampu menunjukkan jika suatu sayuran telah kadaluarsa dalam kemasan. Grade A (terbaik) akan dikirimkan ke Eropa, Grade B dikirimkan ke Amerika, Jepang, China, dan negara lain yg setara, Grade C dipakai di lingkungan dan negara sendiri, dan tragisnya Grade D (terburuk) akan dikirimkan ke beberapa negara Asia Tenggara, termasuk ke Indonesia.

Mas Adhita kemudian memberikan skema umum yg sering digunakan dalam proses kewirausahaan sosial di Indonesia, yaitu dengan mengembangkan koperasi dan usaha berbasis potensi lokal. Proses awal terbaik adalah dengan melihat pasar dan menariknya hingga ke hulu, dari demand sampai ke supply. Beliau menjelaskan mengenai Porter Five Forces, market size dan market share, proses pendistribusian yg melibatkan promosi, prinsip Total Quality Management (TQM), pembuatan Demonstration Plot (Demplot), penguatan produksi dan pengolahan, prinsip Plan-Do-Check-Action (PDCA), dan kegiatan Kaizen (Continous Improvement). Ini semua mengingatkan saya pada tempat kerja, pelatihan bisnis, dan proses kewirausahaan sosial yg sedang dilakukan.

Setelah semua pemaparan itu dijelaskan, peserta dibagi ke dalam 3 kelompok untuk merumuskan suatu contoh nyata bagaimana langkah2 membuat kewirausahaan sosial dan skemanya. Kelompok saya memilih untuk memikirkan solusi kewirausahaan sosial untuk menanggulangi alih fungsi lahan pertanian dan alih profesi dari para petani. Langkah2nya kami sesuaikan dengan prinsip Toyota Business Practices (TBP) yg sempat saya pelajari ketika bekerja sedangkan skemanya kami sesuaikan dengan pendekatan prinsip koperasi, kesejahteraan petani, dan pemotongan jalur distribusi. Setelah semua kelompok sedikit mempresentasikan hasil diskusinya, kami pun mengikuti acara penutupan yg berlangsung di auditorium utama.

Hmm… that’s all. Itu yg bisa saya ceritakan pada kesempatan mengikuti seminar kewirausahaan sosial dari psikologi UI dan Sosial Entrepreneur Academy (SEA) Dompet Dhuafa ini. Yg saya yakini adalah kewirausahaan sosial ini dapat menjadi solusi untuk melawan kapitalisme global, memeratakan kesejahteraan, dan menyelesaikan beberapa permasalahan pelik di Indonesia ini. Dan saya yakin pula jika semakin banyak pemuda dan komunitas yg bermimpi, bersatu, dan bergerak bersama mewujudkan tujuan mulia dari kewirausahaan sosial ini. Aamiin.

8 Step Pemecahan Masalah ala Toyota

Akibat akun chirpstory saya yang tiba2 tidak bisa diakses, maka dari itu beberapa archive saya posting ulang di blog ini agar lebih terdokumentasikan. Kali ini mengenai Toyota Business Practice. Semoga Bermanfaat 🙂

Toyota Business Practice itu adlh tools yg dipake o/ Toyota untuk problem solving. TBP ini terdiri dari 8 step yg bener2 general, bs dpake pd brbagai kasus

TBP step 0 : Background :
> Disini definisikan latar belakang masalah yg terjadi. Tunjukkan jika masalah ini penting dan genting u/ dipecahkan
> Bandingkan brbagai masalah yg ada brdasarkan data aktual. Misalkn brdasar yg paling sering trjadi (pareto), efeknya luas, dll.
> Jangan salah dlm memilih fokus masalah. Pastikan jk masalah ini terpecahkan, benefitnya besar untuk organisasi/perusahaan.
> Latar belakang masalah yg ngawur akan menyebabkan step2 berikutnya akan berasa sia2 ketika dilakukan. Benefitnya drasa tdk ada

TBP step 1 : Clarify the problem :
> Perjelas masalah yg telah dipilih untuk dipecahkan. Apa pengaruh masalah ini thdp visi besar perusahaan.
> Tunjukkan masalah itu sebagai gap antara kondisi ideal dan kondisi aktual. Ini mmpermudah kita dlm mlihat besarnya masalah tsb
> Usahakan kondisi ideal dan kondisi aktual itu terkuantifikasi atau ada nilainya. Jdnya besaran masalah itu dpt benar2 terukur
> Contoh : suatu delivery barang idealnya trkirim dlm jangka waktu 30 menit. Trnyata aktualnya ada yg smpai 2 jam. Gap : 1,5 jam. Contoh lain : Kita menargetkan idealnya tidak ada barang cacat. Trnyata ditemukan sjumlah barang yg cacat. Gap : jmlh yg cacat

TBP step 2 : Breakdown the problem :
> Pecah masalah yg telah dipilih td dr berbagai sudut pandang. Masalah itu bisa saja terlalu abstrak.
> Pecah masalah berdasarkan prinsip 4W 1H. What, when, who, where, how. Ini akan membantu kita mencari fokus masalah.
> Contoh : delivery brng yg lebih dr 30 menit bisa dipecah berdasarkan siapa yg mengantar, sbrapa jauh jaraknya, ketika kpn, dll. Barang yg cacat td bisa dipecah berdasar jenis cacat, lokasi cacat, kapan ditemukan cacat, dll.
> Pd step ini kita fokuskan pd jumlah masalah yg terjadi berdasar breakdown yg telah dilakukan. Intinya mncari problem yang akan diselesaikan
> Contoh : hasil breakdown : dr 20 kasus delivery yg lbh dr 30 menit : 4 kasus diantar oleh si A, 6 kasus diantar o/ B; 10 kasus delivery ke daerah 1, 5 kasus ke daerah 2; 12 kasus terjadi pagi hari, 5 kasus di siang, 3 kasus di malem.
> Dr contoh breakdown td, kita bisa melihat scope masalah dgn lebih gamblang. Fokus pemecahan masalah pun bisa terlihat. Fokus masalah yg akn dpecahkan bs diambil dr jmlh kasus trbnyk dr hsl breakdown. Dr contoh td diambil 12 kasus yg trjdi d pagi
> Dlm step ini juga ditentukan point of occurrence. Tentukan letak masalah yg terjadi berdasar urutan proses yg sudah ada.
> Contoh : dalam delivery barang ada proses : pengangkutan, pengiriman, pencarian alamat, dan unloading. Tntukan standar waktu pada masing2 proses. Pd proses pengangkutan:3 mnt (msh dlm stndar),pengiriman:60 mnt [letak masalah],pncarian alamat:5 mnt (dlm standar) ; unloading:5 mnt (dlm stndar)
> Dlm menentukan fokus, prioritas, dan letak masalah, kita memang hrs mlakukan pngecekan lngsng ke ‘lapangan’. Liht scara detail

TBP step 3 : Target Setting :
> Setelah melakukan proses breakdown yg benar, maka kita akan dngn mudah menentukan target u/ penyelesaian mslh
> Sblum pnjelasn lbh jauh, #TBP bs dpake jg bwt analisis u/ mulai bisnis. Tp contoh2 yg ane pake lbh ke penyelesaian mslh bisnis yg udah jln
> Target yg ditentukan itu haruslah spesifik, terukur, menantang, dan dlm jangka waktu tertentu agar dpt terkontrol dan kita pun terpacu.
> Target setting disini tidak perlu sampai mewujudkan kondisi ideal yg telah ditetapkan di awal. Lakukan scara bertahap.
> Contoh : Mnghilangkan mslh delivery yg lbh dr 30 mnt di pagi hari dgn mngurangi waktu pngiriman menjd 20 mnt dlm waktu 1 bulan
> Dari contoh target td dpt dilihat jika fokus penyelesaian masalah begitu jelas. Ini memudahkan kita dlm step berikutnya.

TBP step 4 : Root Cause Analysis :
> Inilah salah satu step tersulit. Pada step ini kita harus mencari akar penyebab dr masalah yg terjadi.
> Jika akar mslh tdk didapat dgn benar, maka kmungkinan besar mslh yg ada akan berulang meski sudah ada penanggulangan nantinya
> Munculkan terus pertanyaan why pd masalah yg terjadi sehingga tdk ada alasan lg yg bisa diambil. Rata2 lakukan hingga 3-5x why
> Pola pikir bantuan yg biasanya dipake adlh analisis 4M 1E : Man, Machine, Method, Material, Environment
> Man : pengalaman, kesehatan, keahlian, beban kerja.
> Machine : kerusakan, perawatan, tepat guna, efisien atau tidak.
> Method: urutan proses, ergonomy, standard, efektif/tidak.
> Material: kualitas, cocok/tidak. Environment: lingkungan, eksternal
> Pecah penyebab masalah berdasarkan aspek2 td. Berikn poin korelasi mslh dan kmungkinan pnybab yg ada. Kombinasikan 4M1E dgn 5why
> Contoh : u/ mslh delay delivery. Man : trnyata org yg mengantar sehat, pengalaman 2 thn, tau daerah domisili -> BKN PENYEBAB. Machine : Pngiriman pake mobil lebih lama -> why? -> tdk dpt bergerak leluasa -> why? -> lalu lintas padat -> ADA KORELASI. Method : pengiriman lebih dari 20 menit -> why? -> jalur relatif jauh -> why? -> jarak ke tmpt tujuan lebih dari 10 km -> ADA KORELASI. Material : lama proses pengiriman barang tidak trkait dgn material dr barang & angkutan yg dipake -> TIDAK ADA KORELASI. Environment : delay di pagi hari -> why? -> ad simpul kemacetan -> why? -> bnyk org kerja brkndara d daerah itu -> ADA KORELASI
> Dari contoh tersebut ada 3 kmungkinan penyebab : lalu lintas padat, jarak lebih dari 10 km, dan bnyk kndaraan saat pagi hari. Ini jd bekal u/ step brikutnya

TBP step 5 : Countermeasure Plan :
> Step ini merupakan tahapan perencanaan dlm menanggulangi mslh berdasarkan penyebab yg sudah dianalisis.
> Countermeasure yg dilakukan bersifat temporary dan fix. Temporary countermeasure dilakukan agar mslh tdk terjadi dlm waktu dkt
> Buatlah timeline penyelesaian brdasarkan target waktu yg udah ditentukan. Buat planning sedetail mngkn dgn mnyertakan keypoint
> Countermeasure yg akan dilakukan bs lebih dr satu sesuai jumlah penyebab mslh, namun lakukan scara bertahap dan satu per satu. Namun bs saja hanya dilakukan 1 countermeasure dgn ditambah analisis masalah yg lebih lanjut, dicari yg paling efektif.
> Analisis countrmeasure bs dibagi dr 4 aspek : safety, quality, productivity, dan cost. Disini brlaku prioritas, tp tdk mengikat. Jadi cari countermeasure yg 1. Paling aman, 2. Bisa menjaga kualitas, 3. Paling cepat dan menghasilkan, 4. Paling murah biayanya
> Contoh dr kasus delay delivery: penyebab dan countermeasure-nya : Lalu lintas padat -> delivery dpt dilakukan pake motor 1-1/brtahap. Lalu lintas padat -> memakai jalur alternatif. Jarak lebih dari 10 km -> membuat cabang distributor baru / memacu kendaraan dgn cepat. Macet di pagi hari -> ubah jdwal pengiriman jd dini hari / lbh awal. > Nah, dari solusi2 countrmeasure yg ada, analisis SQPC-nya : Delivery pake motor 1-1 : jk brng yg dikirim bnyk -> tdk aman jk overload, cost relatif bsar, buth manpower bnyk dan bolak-balik; Pake jalur alternatif -> biasanya jalan jelek dan memutar : rawan kecelakaan, potensi merusak kualitas brng, cost relatif bsar; Buka cabang distributor baru : efektif, namun butuh prsiapan lama dan butuh cost yg sngt besar (Potensi u/ jd fix countrmeasure); Mengubah jadwal pengiriman jd lbh awal : Efisien, dpt dilakukan dgn cepat, cost dikit, hanya nambah manhour -> Potensi trbaik
> Dari analisis SQPC tadi didapat potensi temporary dan fix countermeasure. Atur jadwal dan lanjut ke step berikutnya.

TBP step 6 : Develop countermeasure :
> Step ini adalah pelaksanaan dr planning pd step sebelumnya. Jk planningnya mantap, maka tinggal action
> Jk analisis SQPC dr countermeasure msh rancu / tdk yakin, maka step ini akan jadi proses trial and error. Cari solusi trbaik!
> Dalam plaksanaannya, catat smua efek yg ditimbulkan dr countermeasure yg dilakukan. Cek kesesuaiannya dgn plan yg tlah disusun
> Lakukan temporary countermeasure dgn cepat agar mslh solve sementara dan sesuai target waktu. Fix Countermeasure bisa dilakukan setelahnya
> Contoh : Countermeasure dgn penjadwalan lebih awal bisa dilakukn sesuai plan awal, nambah jam kerja 2 jam dr jam 5-7, cost manhour 20ribu

TBP step 7 : Process and result evaluation :
> Step ini mrupakan evaluasi dr countermeasure yg telah dilakukan, apakah efektif atau tidak.
> Bandingkan pencapaian dgn target yg telah ditentukan. Proses yg baik seharusnya menghasilkan result yg baik pula.
> Pd step ini dpt dipertimbangkn u/ mlakukan analisis dan countrmeasure yg lain sesuai hasil yg didapat. Jd bs balik lg ke step 6
> Pilihlah langkah trbaik. Dgn data dan analisis yg baik, kita bs milih u/ mengejar trget, ktpatan waktu / lanjut k step brikutnya
> Contoh : Dari Countermeasure penjadwalan lebih awal didapat : pegawai ada yg terlambat, kurang efektif u/ pengiriman hari Senin pagi. Dari awalnya ada 20 kasus delay delivery, setelah 1 bulan (sesuai target waktu di awal) kasus dpt berkurang jd hanya 3 kasus. Countermeasure ini diputuskan menjadi pilihan terbaik u/ sementara sambil menyusun planning ke depan u/ membuat cabang distributor baru. Dgn pilihan yg tlh diambil tersebut dpt dilihat jk kita tlh menyelesaikan suatu mslh dgn cukup efektif. Lanjut ke step trakhir

TBP step 8 : Standardization :
> Ini adlh step menstandarkan apa yg tlh dilakukan pd step2 sblumnya sbg acuan, patokan, dan jangkar.
> Dokumentasikn smua hal yg tlh dilakukan, tp jgn jdkan hnya sbg history. Jgn smpai mslh yg sama terulang gara2 ksalahan yg sama
> Tiru, duplikasi, dan modifikasi step2 yg tlh dilakukan u/ mslh yg kira2 serupa. Dpt jg dilihat dari step breakdown yg dilakukn
> Contoh : kasus delay delivery u/ malam hari ternyata bisa diselesaikan dgn pengubahan jadwal lebih awal.

Kesimpulan :
8 step TBP : Background, Clarify, Breakdown, Target Setting, Root Cause Analysis, Countermeasure Plan, Develop Countermeasure, Evaluation, Standardization.

Next :
8 step TBP yg tlh dlakukn mrupakn 1 cycle PDCA (Plan-Do-Check-Action) : Tools lain agar proses pngembangn (kaizen) bs dlakukn trus-mnerus. Dokumentasi ke-8 step TBP yg tlh dilakukan dlm 1 cycle PDCA itu biasanya menggunakn tools A3 Report : suatu laporan yg sistematis dan ringkas.